Estratégias de gestão de tempo e organização pessoal contribuem não só para a produtividade individual e das equipas bem como para o bem-estar de todos.

Muitas vezes as empresas têm esta consciência e estão genuinamente dispostas a ajudar os seus colaboradores a terem melhores resultados nestas dimensões através de soluções de formação e coaching.

Por outro lado, tenho observado que existem práticas dentro das empresas, aquilo que acaba por ser a cultura da empresa, que dificultam que cada um utilize boas práticas de gestão de tempo e organização, limitando os resultados individuais e da equipa.

Agir sobre a cultura da empresa tem um impacto tão profundo como dar as ferramentas individuais para um melhor desempenho.

Em Portugal, e já falei nisso noutro artigo (A cultura do desenrascar compensa? Um estudo sobre os gestores portugueses) , temos a perceção que somos os maiores a “desenrascar” e que isso resolve todos os problemas. É sempre curioso perceber que essa não é a perceção de colegas estrangeiros e parceiros, alguns habituados a ambientes mais modernos e desenvolvidos. A estratégia do desenrascar e fazer em cima da hora, sem um rumo definido, vai funcionando mas é limitadora.

Quero hoje partilhar algumas práticas de cultura empresarial que tenho observado estarem a limitar os resultados das equipas.

Quem lidera uma equipa ou uma empresa é como se estivesse ao leme de um barco. No entanto, alguns destes marinheiros investem muita da sua atenção em tirar a água que está a entrar no barco, em vez de tratar resolver os buracos que estão a deixar entrar água e a levar o barco para o seu destino.

1. Falta de planeamento: esta é a área com maior impacto. Por falta de tempo (!), conhecimento, habituação (e gosto) em resolver problemas no curso prazo, muitos líderes não planeiam atividades, objetivos, nem avaliam recursos que necessitam. Acreditam que serem flexíveis é essencial (e é!) e perdem oportunidade de ganhar tempo e dinheiro. Sendo que há com certeza coisas em todas as organizações que são imprevistas, muitas podem ser planeadas. Por exemplo, não é aceitável alguém pedir um relatório de contas ou resultados com urgência. Se são importantes, essas atividades devem ser previstas atempadamente. Ou então rever o conceito de urgente. 🙂

2. Tudo para ontem: é uma consequência de falta de planeamento. O tudo urgente e para ontem reflete a falta de perspetiva e planeamento de quem pede. Há áreas de negócio cuja missão é exatamente dar resposta rápida a pedidos constantes e resolver problemas. No entanto, em paralelo há outras coisas a acontecerem que podem ser previstas. O que observo por vezes é a perceção de que como há coisas que fogem do nosso controlo isso significa que também não podemos controlar as outras que dependem de nós.

3. Não avaliar alocações e responsabilização: este ponto é mais uma consequência da falta de planeamento. Tenho observado equipas em que o líder não tem noção do que cada um tem para fazer e por isso ou desperdiça recursos (não lhes dá trabalho) ou sobrecarregam-nos. Não cria também a cultura de responsabilização pelos resultados em que cada um tem noção do seu papel e é proativo. Por outro lado, nem sempre existem mecanismos de reporting e responsabilização. Âmbito das tarefas (o que é para fazer exatamente) e prazos específicos nem sempre são acordados ou obtido o compromisso de quem faz. Não tiram partido por exemplo de tecnologias para saber quem faz o quê, até quando e qual o estado dessa tarefa. É como navegar com os olhos fechados e cada um rema para o lado que lhe parece melhor.

4. Falta de respeito pelo tempo dos outros: há empresas em que a cultura do desrespeito se manifesta de várias maneiras e isso está a minar os seus resultados e a criar uma pressão desnecessária nas suas equipas (com consequência nos resultados cognitivos, criatividade, energia e satisfação). Esta cultura manifesta-se de várias maneiras. Por exemplo:

• Interrupções constantes;
• Expetativa que os emails estejam sempre a ser vistos e respondidos na hora;
• Não aceitar um “agora não posso”;
• Não aceitar um “não”;
• Reconhecimento aos que enviam emails fora de horas (que mostram assim o seu “empenho”) em vez de os chamar a atenção por falta de organização como é feito noutros países;
• Piadas para quem não fica até tarde no escritório (tenho falado com pessoas que não têm incentivo para serem mais produtivas e saírem a horas já que isso as vai fazer ficar mal vistas).

5. Feedback pouco construtivo: este ponto parece não estar necessariamente relacionado com gestão de tempo e organização pessoal mas tem, principalmente pelo impacto que tem na vontade de cada um fazer melhor.

Algumas empresas até têm sistemas de análise de desempenho. No entanto, algumas acabam por não investir tempo sequer em reunir com a pessoa ou quando reúnem, não lhe oferecem feedback construtivo e específico. É mais uma oportunidade de punição do que de crescimento. Consideram este processo como mais um peso burocrático do que uma ferramenta para obterem melhores resultados (e sim, se o fazem mal é mais um peso burocrático).

Quando não encaram este processo como um processo construtivo, perdem a oportunidade de ajudar a pessoa a melhorar e a obter melhores resultados. Esperam muitas vezes um ano ou mais para darem feedback perdendo a oportunidade de resolver problemas e obter melhores resultados rapidamente.

Outras organizações têm curvas estatísticas onde têm que encaixar todos, promovendo a desmotivação pelo sentimento de injustiça.

6. Maus exemplos: quem lidera e pretende um determinado nível de desempenho precisa de dar o exemplo.

É verdade que por vezes as equipas queixam-se e sentem que, como não têm a capacidade de mudar a cultura, também não têm a capacidade de mudar as suas estratégias e os seus resultados. No entanto, sendo que a cultura é criada por todos, todos têm a capacidade de influenciar. O “quero, posso e mando” está a deixar de estar na moda e cada vez mais há abertura dos líderes para fazer diferente …e melhor!