Progressão “natural”

Trabalho bastante com engenheiros e tenho visto esta história repetir-se vezes sem conta.

Tipicamente no início de carreira, a maior parte dos engenheiros assume funções técnicas. Com a experiência, ficam a saber cada vez mais da sua área, antecipam riscos, resolvem problemas de forma autónoma. Tornam-se especialistas. À medida que se vão especializando nessas funções, a evolução “natural” é começarem a liderar pequenas equipas e a assumirem cada vez mais funções de gestão.

Muitos têm dificuldade nesta transição porque deixam de realizar funções em que se sentem completamente confortáveis e gostam do que fazem para assumirem funções em que não conseguem obter o desempenho que estão habituados já que passam a depender mais da sua capacidade de lidar com pessoas. E às vezes têm tanta dificuldade em lidar com esta transição que continuam a querer fazer o trabalho técnico pelas pessoas que o deviam estar a fazer ou envolvem-se de tal maneira nos detalhes que não têm tempo para as novas funções.

Repare que esta história não é exclusiva dos engenheiros e passa-se noutras áreas.

Um dos maiores desafios desta transição são as expetativas que os seus líderes destas pessoas têm do seu desempenho nas novas funções e no modo como agem. Muitas vezes, na cabeça dos líderes estas pessoas são altamente competentes e por isso, continuam a usar as estratégias de liderança que usavam até aí e estavam a funcionar.

Tratavam-nos como elementos altamente autónomos. Indicavam-lhes o objetivo e não se preocupavam mais com isso. Só que esta estratégia revela à partida um alto potencial para correr mal e neste artigo vou falar um pouco sobre isso, sobre vários conceitos que limitam a ação dos líderes em desenvolverem as suas equipas e a obterem melhores resultados.

Vamos analisar a ideia de que se uma pessoa é competente tem sempre bons resultados.

A palavra competente aqui começa já por gerar algumas confusões.

Competência é saber fazer uma tarefa

Vamos definir competente como saber fazer uma determinada tarefa. Se estamos a falar numa tarefa técnica é por exemplo saber usar um programa de computador, antecipar problemas, propor soluções. É produzir algo ou resolver um problema usando competências técnicas. Repare que as soft-skills necessárias para liderar ou fazer uma venda também são competências técnicas. 🙂

Uma pessoa pode ser muito competente numa tarefa e menos noutra… e isso não faz dela menos capaz

Todos nós sabemos mais de umas coisas do que outras. Todos nós temos tarefas nas nossas funções em que somos mais competentes do que noutras. Todos nós temos tarefas nas nossas funções em que somos mais autónomos do que noutras. Faz parte.

Ser mais ou menos competente numa tarefa, não faz de cada um mais ou menos “competente” (usando a palavra com o significado que a maior parte das pessoas lhe atribuí) como um todo, não faz de nós menos CAPAZES.

Uma pessoa que sabe fazer não precisa que lhe digam como fazer.

Uma pessoa que não sabe fazer ou tem áreas em que precisa de melhorar precisa de aprender a fazer, de ter indicações específicas do COMO fazer.

E já começa a ver onde eu quero chegar.

Que líder preciso?

Quem sabe fazer precisa de um líder pouco diretivo, ou seja, que lhe definam objetivos e lhe deem autonomia para o fazer.

Quem não sabe fazer, ou está num processo de aprendizagem, precisa de um líder mais diretivo, que lhe dê menos autonomia no COMO fazer.

O desastre acontece quando o líder usa sempre o mesmo estilo de liderança, muito ou pouco diretivo, causando desmotivação ou fracos resultados.

O desastre acontece quando o líder acha que liderar é dizer o objetivo, prazo e esperar que apareça feito.

E não me interprete mal. Esta deve ser a meta do líder: criar equipas autónomas em que espera que apareça feito. Só que para lá chegar tem um caminho a percorrer.

A mesma pessoa pode precisar de mais ou menos DIREÇÃO do seu líder dependendo da TAREFA

Outro desastre acontece quando o líder ajusta o seu grau de direção à pessoa e não à tarefa.

Voltando ao exemplo do engenheiro de que falei no início. Muitas vezes os seus líderes continuam a dar o mesmo nível de direção quando a pessoa assume novas funções porque aquela pessoa “é competente”.

A pessoa “é competente” a realizar o trabalho anterior mas, nas novas funções, o nível de competência é menor e consequentemente maior deve ser o nível de direção de quem a lidera (mas só se quiser desenvolver essa pessoa e que esta se torne autónoma).

Os resultados não dependem só da competência (saber fazer)

Os resultados não dependem só da nossa capacidade de saber fazer. Repare: todos nós já tivemos situações em que não conseguimos ativar o nosso conhecimento por um conjunto de razões mas que na sua génese estão intimamente ligadas à nossa motivação (para realizar a tarefa) e à nossa autoconfiança na nossa competência (para realizar a tarefa).

Vamos chamar EMPENHO aos recursos motivação e autoconfiança.

A mesma pessoa pode precisar de mais ou menos APOIO do seu líder dependendo da TAREFA

É função do líder que quer obter resultados ajustar o seu nível de apoio para desenvolver o empenho da pessoa que está a liderar. Isso implica investir tempo a comunicar com essa pessoa.

Em geral os líderes adotam estilos de liderança pouco flexíveis.

Um líder flexível e altamente focado nos resultados sabe que precisa de se adaptar aos vários níveis de competência e empenho das suas equipas para realizar a tarefa. E adapta-se assumindo diferentes níveis de direção e apoio.

O que acontece na maior parte das vezes é que os líderes tendem a adotar a combinação de direção e apoio com que estão mais à vontade.

• 54% dos líderes usam 1 só estilo de liderança
• 34% dos líderes usa 2 estilos de liderança
• 11% dos líderes usa 3 estilos de liderança
• 1% dos líderes usa os 4 estilos de liderança.

Muitos líderes dizem que não têm tempo para usarem diferentes estilos de liderança mas na realidade é que só podem ter tempo disponível para escolherem não o fazer…porque isso custa tempo e reduz os resultados.

Têm expetativa que é “obrigação” das suas equipas fazerem o que têm para fazer.

Sim, é verdade.

E isso tem implicação muitas vezes na carga de trabalho e problemas que o líder tem que resolver pois já que não consegue criar equipas autónomas, proactivas, precisa de se envolver em assuntos em que não devia estar a investir o seu tempo e energia.

Pergunta-se o líder: “a minha equipa é competente?”

E voltando à pergunta inicial “a minha equipa é competente?”, percebe agora que esta pergunta não lhe traz muita informação porque:

• A competência é saber ou não saber fazer uma tarefa.
• Os resultados não dependem só da competência mas também do nível de empenho, que reflete a motivação e a autoconfiança de cada um para uma determinada tarefa.
• Os resultados dependem da capacidade do líder de ativar competência e empenho através da sua capacidade de adotar comportamentos mais ou menos diretivos, com mais ou menos apoio.
• Os comportamentos de direção e apoio do líder dependem da competência e empenho da pessoa para a tarefa.

Perguntas muito mais úteis são:

• Quero desenvolver equipas autónomas com alto nível de resultados?
• Como consigo aferir o nível de competência e empenho dos membros da minha equipa para cada tarefa/objetivo?
• Como adapto o meu nível de direção e apoio?

Muitas vezes os líderes não adaptam o seu comportamento, ou fazem-no de um modo mais tosco, porque não sabem o COMO fazer.

A boa notícia é que isso se pode aprender. 🙂