Depois do artigo “Porque é a função de diretor de obra difícil“,  vou hoje continuar a escrever sobre alguns dos desafios que os diretores de obra enfrentam embora a situação seja transversal a outras profissões e estas reflexões possam ser úteis a outras pessoas.

Tudo é importante e urgente…

Hoje em dia vive-se no modo do “tudo é importante e urgente” (e a ideia errada de que se é urgente é necessariamente importante mas isso é assunto para outro artigo). A ideia de que “tudo é importante e urgente” deixa muita gente sem energia e foco para investir tempo em coisas que, não sendo urgentes, são importantes.

É curioso reconhecermos que quando operamos no modo “importante e urgente” estamos no modo REAGIR: reagimos a problemas e imprevistos, respondemos rapidamente para cumprir prazos e reagimos a emails e telefonemas que precisam de resposta rápida.

Em geral são atividades que precisamos de fazer rapidamente e bem. Por outro lado, se não lhes conseguimos dar resposta, devemos:

• clarificar prazos (sim, nem sempre o urgente ou para ontem é real, muitas vezes é um desejo de outros até para eles próprios tirarem isso das suas preocupações)
• renegociar prazos e gerir expetativas. Muitas vezes é melhor assumir conscientemente que não vai conseguir fazer e informar os outros disso, indicando-lhes quando terá resposta. Dizer que agora não consegue e cumprir um segundo prazo mostra profissionalismo e capacidade de organização o que é muito melhor do que a tentação de evitar o problema no momento presente (dizer que não consegue) e empurrar o potencial “conflito” para o futuro tendo que assumir que não foi capaz ou se esqueceu.

Há coisas importantes e não urgentes…

Existem também atividades que são importantes e não urgentes. Quando operamos no modo “importante e não urgente” estamos no modo do controlo, no modo AGIR: planeamentos, antecipamos, refletimos em como podemos fazer melhor e simplificar, e investimos também na nossa energia pessoal.

Repare que se não fizermos nada, as atividades que são “importantes e não urgentes” vão tornar-se, com o tempo, importantes e urgentes.

Algumas atividades importantes e urgentes poderiam nem sequer ter passado a ser urgentes se tivéssemos feito um melhor planeamento e gestão de expetativas.

Vou dar um exemplo muito simples relacionado com a energia pessoal. Se não tratarmos do nosso bem-estar físico e da nossa saúde (importante e não urgente), mais cedo ou mais tarde ficamos doentes. Nessa altura, a nossa energia pessoal/saúde tornam-se urgentes e importantes. E nessa altura criaremos tempo para lidar com isso.

Vou dar-lhe outro exemplo muito simples relacionado com a gestão da obra. Chegou a setembro e no plano está previsto a colocação dos revestimentos da casa de banho. Só que os materiais ainda não chegaram porque em Agosto os fornecedores estiveram a meio gás. Este é um problema que poderia ter sido evitado se tivesse começado a lidar com a encomenda dos materiais quando ainda não era urgente (mas importante). Sabendo que em Agosto será difícil obter materiais e que o cliente pode demorar muito tempo a tomar a decisão da escolha do revestimento, é essencial garantir com o cliente que a escolha está feita num prazo que permita fazer a encomenda e a entrega dentro do plano.

Criar foco e rotinas para realizar atividades importantes e não urgentes é o caminho para criar tempo, reduzir problemas e consequentemente aumentar a margem financeira da obra.

A dificuldade é que muitas vezes há a tentação de não começar por exemplo a planear e antecipar com tempo, porque não é urgente, porque “não há tempo”…o que vai gerar problemas no futuro que vão consumir tempo. É um círculo vicioso que precisa de ser quebrado.

Por outro lado, pensar em melhorias e simplificação do modo de trabalhar ou da execução de uma obra específica é um caminho inteligente para aumentar a margem de tempo e financeira.

Mas para isso é preciso criar tempo para pensar ativamente sobre isso.

Há imprevistos que são…previsíveis!

Relativamente aos problemas e imprevistos importantes e urgentes é importante percebermos que existem problemas/imprevistos que têm maior probabilidade de acontecerem. Quase que podemos dizer que são imprevistos previsíveis…embora não saibamos exatamente quando vão acontecer.

A questão não é se vão ou não acontecer (como um subempreiteiro atrasar-se) mas sim quando vai acontecer. Repare que nunca vai ter uma obra sem problemas e imprevistos mas imagine que os consegue reduzir…o caminho é antecipar e reduzir os que são prováveis.

É provável que o projeto tenha falta de informação.

É provável que os materiais não cheguem a tempo.

É provável que as equipas se atrasem.

É provável que não cumpram os prazos.

Porque é que é provável? Porque já aconteceu. Porque faz parte das suas dificuldades. Porque faz parte das dificuldades de todos os diretores de obra.

E podemos discutir as razões estruturais e culturais pelas quais isso acontece mas isso não nos ajuda a resolver o seu problema de passar parte do seu tempo a apagar fogos e a lidar com imprevistos.

Reflexão sobre os imprevistos previsíveis

O que lhe proponho é que reflita um pouco sobre isso.

Em primeiro lugar identifique e organize os problemas e imprevistos com que se depara pelo grau de probabilidade de acontecerem.

Em segundo lugar, identifique o que pode fazer para lidar antecipar esses problemas e reduzir a sua frequência e impacto.

Repare que não vai conseguir mudar tudo e ter um mundo perfeito…mas não é por não conseguirmos mudar tudo que não podemos mudar alguma coisa.

Por exemplo:

• Se os clientes demoram a escolher os materiais, dê-lhes mais tempo e apoie-os/aconselhe-os/ajude-os na decisão. Seja assertivo na comunicação do prazo.
• Dê o exemplo aos seus fornecedores e subempreiteiros no cumprimento de prazos. Se lhes diz que precisa deles na segunda-feira e depois se atrasa e eles só podem entrar em obra na sexta, é natural que eles nessa altura também não tenham uma equipa disponível para fazer o trabalho nem estejam muito preocupados em cumprir prazos.
• Seja assertivo na comunicação aos fornecedores e subempreiteiros dos prazos e expetativas de execução. Garanta que há o compromisso da parte deles. Crie uma relação de confiança e parceria. Quando os pressiona para executarem e eles dizem que sim para garantirem o trabalho, sabendo de antemão que não têm condições para cumprirem o prazo, não está a criar uma relação de confiança e parceria. Em vez de colocar a cabeça na areia (diretor de obra avestruz) e evitar pensar nos potenciais problemas que essas equipas podem encontrar (e na prática desresponsabilizando-se) assuma que ajudá-los vai facilitar a sua vida. Comunique de uma forma aberta com eles:
  • Peça-lhes para no fim de uma reunião, fazerem um ponto da situação do que vão fazer para garantir que estão alinhados. Logo aí pode identificar que a mensagem não foi clara ou que não estão comprometidos.
  • Pergunte-lhes o que é que antecipam que os pode impedir de, por exemplo, cumprir o prazo. Ajude-os a lidar com esses obstáculos.
  • Se necessário, reveja com eles o plano específico de execução ou ajude-os a fazê-lo.
  • Treine e crie equipas de subempreiteiros e fornecedores em que possa confiar agora e no futuro.
• Controle os prazos de entrega e execução. Tenha como registar essa informação. Se sabe que há a probabilidade de um fornecedor ou subempreiteiro falharem um prazo, contacte-o para avaliar o progresso ou combine alturas para fazerem um ponto de situação. Isto pode não impedir que o prazo não seja cumprido mas pelo menos dá-lhe informação para gerir (e AGIR) esse risco de uma forma realista e adaptar o seu planeamento a esse atraso…em vez de ser apanhado “desprevenido” em cima do prazo.
• Faça uma gestão de expetativas realistas em particular com o cliente e com a fiscalização. É fácil dizer “sim, estará pronto” para que o problema se desvaneça por uns dias mas ele vai voltar maior se não conseguir responder às expetativas que criou. Avalie se tem capacidade de resposta. Se não conseguir ter a certeza que consegue executar num prazo, seja honesto. Diga que precisa de tempo para, pelo menos, avaliar se é possível.
• Antecipe problemas e treine a sua equipa a fazê-lo. Se fizer sentido, faça por exemplo checklists de coisas que precisam de ser verificadas para garantir que o trabalho está bem feito e evitar problemas no futuro. Identificar algo mal feito numa fase inicial e corrigir é mais barato do que corrigir mais tarde.
• Antecipe a análise do projeto e o planeamento para ter tempo de pedir esclarecimentos aos técnicos se necessário, identificar incongruências no projeto, encomendar materiais, etc.

Reflita também como pode simplificar e melhorar o modo de trabalhar para reduzir custos e tempos nas obras.

Escolha Agir em vez de Reagir.

Escolha Antecipar.

Escolha ser um diretor de obra águia (que tem uma visão do que está a acontecer) em vez de avestruz (que espera que tudo corra bem e evita pensar nos problemas antes que eles aconteçam).

E lembre-se que mesmo muitas destas coisas serem desafiantes e parecer que está a lutar contra a corrente, não é por não conseguirmos mudar tudo que não podemos mudar alguma coisa.

Se estiver interessado em mudar algumas coisas,  deixe aqui o seu contacto para saber mais sobre o programa de treino que estou a lançar para diretores de obra.

Se tiver algum comentário ou sugestão de tema que gostaria de ver abordado, envie-me aqui um email. Grata!