Muitas empresas e instituições adotaram a ferramenta da avaliação de desempenho. Esta é uma ferramenta poderosa com alto impacto nos resultados mas que pode ter um impacto negativo criando desmotivação, descrença e conflitos.

Avaliação de desempenho contraproducente

Este tipo de processos consomem tempo de muitos intervenientes e muitas vezes geram resultados contraproducentes. Nestes cenários, estas avaliações são sustentadas por vários objetivos:

Objetivo contraproducente 1

Cumprir uma obrigação processual: nalgumas empresas realizar a avaliação é obrigatório. Ninguém valoriza ou investe o tempo necessário. Por vezes, quem avalia nem está atento à pessoa, nem trabalha com ela, nem recolhe informação. Por vezes nem investe em sentar-se com a pessoa para lhe comunicar a sua análise. Com sorte, preenche o formulário para que não seja acusado de não ter feito. Outras vezes, adia tanto tempo a comunicação que nada daquilo faz sentido.

Objetivo contraproducente 2

Premiar: nalgumas empresas este processo serve para premiar os melhores e até darem-lhes prémios financeiros. Embora todos gostem de ver o seu rendimento crescer, já começa a ser sabido que este tipo de mecanismos não funciona como mecanismo de motivação.

Para agravar a situação, há empresas onde existem curvas onde as avaliações PRECISAM de ser encaixadas. Até pode haver várias pessoas excelentes mas só uma pode ter essa classificação. Tentam manter a satisfação de todos dizendo “para o ano és tu”. Esta estratégia leva à desmotivação e descrença neste tipo de sistema… “para quê perder tempo a esforça-me?”.

É verdade que a estratégia da curva visa resolver o problema de serem todos “excelentes” porque o líder não quer perder tempo ou aborrecer-se em distingui-los. No entanto, se a análise de desempenho for realizada de um modo sério isso não vai acontecer.

Objetivo contraproducente 3

Repreender e chamar a atenção dos comportamentos indesejáveis e desempenho abaixo do esperado: Reconhecer os comportamentos indesejáveis e piores desempenhos é essencial para os transformar. Quando a avaliação de desempenho fica limitada a isso, os seus resultados também ficam limitados.

Avaliações de desempenho produtivas e inspiradoras

Já que vamos investir tempo (e tempo é dinheiro) vale a pena garantir que este processo serve para aquilo que devia servir: ajudar as pessoas a melhorarem o seu desempenho, sentirem-se ligadas à empresa e motivados a darem o seu melhor.

Para isso o modo COMO é feito é muito importante. E podemos dizer que não há tempo…certo…mas já considerou o que está a perder por não conseguir ter o melhor desempenho da sua equipa? Ou o que vai perder no futuro quando tiver que substituir essa pessoa (a insatisfação e a falta de reconhecimento são um passo para alguém sair do seu trabalho)? E talvez não lhe tire assim tanto tempo.

Se não está a atingir os objetivos que gostaria porque o desempenho da sua equipa está abaixo do seu potencial, foque-se em ajudá-los a transformar comportamentos específicos.

Defina o seu objetivo com a avaliação de desempenho: ajudá-los a melhorar o seu desempenho no futuro através de novos comportamentos. Em vez de usar a palavra feedback, use a palavra feedfoward. O passado já não pode ser mudado mas o futuro sim!

Acima de tudo seja específico e ligue o feedforward à observação de factos e comportamentos. Sustente as suas impressões por factos e coisas que observou. Seja específico. Parte do problema nestas situações é quem faz a análise dizer coisas abstratas como “não trataste bem o cliente”, “não geres bem o teu tempo”, “não tens espírito de equipa”. Se a pessoa não souber especificamente o que pode melhorar e o reconhecer isso vai ser difícil de acontecer. Experimente dizer algo como “o cliente X reclamou porque não lhe resolveste o problema no início do mês”, “duas vezes este semestre, em janeiro e fevereiro, entregaste o relatório mensal 3 dias atrasado”, “observei na reunião na sexta-feira que foste irónico com o João, acusando-o de não ter conhecimento”. Ajude a pessoa a perceber como estes COMPORTAMENTOS têm impacto nos RESULTADOS.

Dar feedforward na altura certa e mostrar que está do lado da pessoa. Não espere pelo momento da comunicação da avaliação para partilhar o feedfoward com a pessoa. Faça-o assim que possível. Assim ganha tempo (já que a pessoa pode corrigir já) e como o assunto ainda está fresco é mais fácil falar sobre isso. Quando chegar à altura da reunião talvez já nem tenham nada para falar. Tudo isto implica estar atento.

Dê feedforward positivo: reforce o comportamento que quer que continue.

Envolva a pessoa na procura de soluções e aprendizagem para aumentar o foco e o empenho: em vez de lhe dizer o que quer que faça, pergunte-lhe o que poderia ter feito diferente ou vai fazer diferente, envolvendo-o na procura de uma solução. Isso vai aumentar o foco e entusiasmo em transformar o comportamento. Ajude-o a definir um plano específico para alterar o comportamento. Esteja disponível para o ajudar dando-lhe feedfoward específico.

Para saber mais

Um dos livros mais simples e com maior impacto que li até hoje sobre este assunto chama-se “O Gestor minuto”, do Kenneth Blanchard e Spencer Johnson que infelizmente está esgotado em Português. Consegue encontrar a versão em inglês na Amazon.