No artigo anterior (que pode ler aqui)  falei do que significa fazer uma delegação efetiva e dos benefícios de bem delegar. Dei algumas pistas pelas quais há quem tenha medo de delegar.  Neste artigo partilho um modelo para dominar a arte da delegação eficaz. Ponha no terreno estes passos para aumentar a probabilidade de ter o resultado que deseja.

Passo 1: Quais as tarefas a delegar?

É evidente que deve ser criterioso na escolha do que deve delegar. Para começar pode identificar as tarefas que podem ser delegadas. Uma boa estratégia é ir registando o que faz durante uns dias usando por exemplo a folha de registo seguinte:

Registe as atividades/tarefas que realiza e quanto tempo demoram. Considere delegar total ou parcialmente:

• Tarefas de rotina, técnicas ou que outras pessoas têm mais qualificações/competências;
• Tarefas que podem ser feitas por outros;
• Tarefas que vão desenvolver a sua equipa,  aumentando também a satisfação no trabalho;
• Tarefas que testam e desenvolvem a flexibilidade da equipa.

Considere não delegar o seguinte:

• Tarefas urgentes que precisam da sua competência e experiência;
• Tarefas em que é preciso “mexer-se” na sua rede de contactos ou usar a sua influência;
• Tarefas que sejam exceções a processos ou a politicas da empresa;
• Tarefas de acompanhamento, monitorização, avaliação e desenvolvimento da equipa;
• Tarefas de recrutamento;
• Problemas disciplinares.

Passo 2: Identifique as pessoas certas

Delegar numa pessoa só porque ela tem tempo livre pode não ser a melhor solução. Vai acabar por gastar mais tempo e no futuro voltar às desculpas para não delegar. Identifique a pessoa certa para fazer esse trabalho.

• Comece por procurar a pessoa certa a partir do mais júnior ou inexperiente. Quem é a pessoa mais nova que tem potencial para ter uma boa performance?
• Avalie se a pessoa tem as competências necessárias ou se esta tarefa a pode ajudar a desenvolver novas competências. Precisa de formação ou acompanhamento mais próximo?
• Avalie a carga de trabalho que essa pessoa já tem. Pode ter que renegociar outros prazos ou responsabilidades.
• Avalie se delegar essa tarefa a essa pessoa vai ser aceite pelos outros envolvidos e encarado como uma oportunidade justa.

Passo 3: Defina e comunique claramente a tarefa

Muitas vezes as pessoas não fazem o que espera delas porque…não lhes explicaram claramente o que espera delas. Por outro lado algumas pessoas têm receio de esclarecer as suas dúvidas e quem delega não se apercebe disso. No limite a responsabilidade é de quem delega. Não adianta dizer “eu expliquei”. É da sua responsabilidade garantir que os outros perceberam e que têm as condições para realizar o trabalho.

Use a lista abaixo para estruturar a sua comunicação:

• O que é para fazer e como
  • Explique o que é para fazer claramente.
  • Defina objetivos específicos.
  • Se a tarefa for complexa, desenhe um fluxograma com os vários passos para suportar a sua explicação. Se a tarefa for regular considere escrever os procedimentos necessários.
  • Clarifique quais são os seus standards de qualidade. Quais são as suas expectativas? Defini-las já vai garantir que a pessoa não perde tempo com detalhes não importantes ou que não faz um trabalho com qualidade abaixo do que deseja.
• Porque precisa de ser feito
  • Explicar o porquê, a razão da importância da tarefa, é normalmente ignorado. Enquadre a tarefa num contexto maior e vai ajudar a pessoa a perceber a sua importância e também a tomar decisões considerando o seu impacto. Perceber os objetivos pode tornar a tarefa mais clara e melhorar a motivação.
  • Enquadre a tarefa de um modo positivo. Não passe a mensagem de que está a livrar-se de um fardo sem importância. Saliente o que a pessoa vai ganhar com isto.
• Quando
  • Diga claramente quando espera que esteja feito.
  • Dê autonomia à pessoa e não ande sempre em cima dela. Para que o acompanhamento não seja encarado de forma negativa, defina momentos no tempo onde vai rever o progresso e qual a sua expectativa de progresso para cada um desses pontos. Considere o nível de experiência da pessoa para definir a estratégia de acompanhamento: pode ser muito desmotivador para um profissional experiente estar sempre a mostrar o progresso.
  • Marque na sua agenda estes momentos.
  • Garanta que o prazo final lhe dá oportunidade de rever e corrigir antes de atingir o prazo real da tarefa. Conte com contingências.
• Reporting e comunicação
  • Identifique a quem deve responder, se não for a si.
  • Identifique claramente até onde vai a autonomia da pessoa e em que situações deve recorrer a si. Defina por exemplo regras de tomada de decisão. Considere dar a liberdade para agir, assegurando que a pessoa está ciente da sua responsabilidade sobre o resultado.
  • Defina como e quando vão comunicar (sempre que tiver uma questão? ao fim do dia? ao fim da semana? por email?)
  • Confie e defenda! Em situações em que outros lhe vêm fazer queixa ou pôr em causa o que a pessoa em quem delegou está a fazer ou a sua autoridade, faça os possíveis para a defender e não ponha em causa o seu trabalho e autoridade à frente dos outros. Se lhe tirar credibilidade e autonomia em frente das outras pessoas está a preparar terreno para no futuro continuar a apagar fogos e a recorrerem a si para tratar desse assunto. Avalie se o problema é real em privado posteriormente com a pessoa e faça o que tiver que fazer para a ajudar a resolvê-lo.
• Recursos
  • Dê os recursos necessários: disponibilize informação, contactos, standards, etc. que essa pessoa precisa.
• Avalie se foi compreendido e se há questões
  • Peça à pessoa para repetir o que tem para fazer. Só assim terá a certeza que ela apreendeu a mensagem.
  • Pergunte claramente se tem dúvidas. Por vezes as pessoas podem-se sentir constrangidas em perguntar.

Passo 4: Monitorize o progresso

Não se deve sentir mal por monitorizar o progresso. Isso será natural se tiver indicado à pessoa os momentos em que o vai fazer. Mantenha uma lista de todas as tarefas que delegou (pode até ter uma lista por pessoa para tornar mais efetiva a monitorização individual). Algumas boas práticas:

• Encoraje as pessoas a falarem consigo se tiverem um problema.
• Não espere pelo fim do prazo para avaliar o resultado. Por exemplo se a pessoa está a escrever um relatório, pode pedir para ver o resultado quando a estrutura estiver definida para garantir que o resultado final está de acordo com as suas expectativas.
• Se fizer sentido, defina momentos em que pode treinar com a pessoa. Por exemplo, imagine que a tarefa é falar com um cliente. Treine criando um cenário de role-playing e no fim dê feedback construtivo sobre como pode melhorar.
• Tenha um plano de contingência. Se por exemplo tiver um prazo a cumprir, dependendo do nível de confiança que tem na pessoa é aconselhável dar algum tempo para que possa avaliar o trabalho e corrigir algo se necessário.

Boas práticas na delegação

Se quer realmente desenvolver a sua equipa considere as  boas práticas seguintes:

• Dê os recursos necessários. É positivo as pessoas serem proactivas mas se as pode ajudar dando-lhes à partida as condições de que vão precisar, estas vão ganhar tempo e o resultado pode ser melhor.
• Não lhes resolva os problemas ou faça o trabalho por elas quando houver um problema ou lhe pedirem ajuda. Treine-as para lhe trazerem uma solução. Por exemplo pode definir a estratégia de que quando lhe apresentam um problema, devem também apresentar três soluções possíveis ou pergunte-lhes o que acham que devem fazer.
• Marque alturas para falar caso as situações não sejam urgentes para não estar a ser interrompido cada vez que há uma questão.
• Elogie, dê feedback positivo genuíno sempre que possível. Lembre-se que as pessoas se lembram mais do feedback negativo do que do positivo por isso é importante dar tanto ou mais feedback positivo. Isto aumentará a autoconfiança da sua equipa e ajuda-os a perceber que estão no caminho certo.